狄振鹏：一线主管的管理职能高清解读，狄振鹏，一位在管理领域具有深厚造诣的专家，对于一线主管的管理职能有着独到的见解，他强调了主管在团队中的核心地位，以及他们所承担的领导、协调、执行等多重任务，通过高清的解读，我们能够更深入地理解一线主管如何通过有效的管理，推动团队的高效运作，实现企业的目标，这段内容不仅对于企业管理者具有指导意义，也对于提升团队整体效能有着重要的价值。，仅供参考，如需更多信息，建议访问相关论坛或咨询专业人士。
狄振鹏 高清一线主管的管理职能
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通过学习这门课程，你将能够：
● 从宏观角度了解管理循环的组成；
● 学习如何设定计划目标；
● 认识到制定周计划的重要性；
● 学习如何灵活运用领导风格。
一线主管的管理职能
一、管理职能及循环概述
国际上关于管理职能和管理周期的说法有很多种，一般可以概括为计划、执行和控制三个单元。如图1所示：
图1 管理功能和管理循环图
1.管理职能
学术界普遍认为，管理职能包括五个：计划、组织、人员、指挥和控制。组织、人员和指挥是实施的细分，因此五个职能的划分与三个单元一致。
不同管理学派对管理职能的概念有不同的扩展。例如，菲利普•克特勒在《营销管理》一书中指出，管理应该在制定计划之前进行分析，这样管理功能也可以分为四个单元：分析、计划、执行和控制。
2.管理循环
著名管理学家戴明在管理周期方面有一句话，叫做PDCA。事实上，这三个单元的控制分为两部分：检查、改进和行动。
PDCA的含义如下：P（Plan），目标计划和方法计划；D（Do），实施教育培训和作业；C（Check），过程检查和结果检查；A（Action），改进和行动。
二、计划功能
1.计划的三个层次
计划是制定实现目标的路线图。该计划可分为三个层次：高级决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层解决“如何做”问题，程序；一线主管和员工解决“何时做”问题，即制定战术计划。
2.计划目标SMART原则
设定计划目标应符合SMART原则。SMART原则的要素分别是：S（Specific），明确具体情况；M（Measurable），可测量的；A（Action-oriented），行动导向；R（Realistic），务实可行；T（Time-related），有时间限制。
此外，各级领导和主管在向下属发出指令时也应遵循SMART原则，以避免执行过程中因指令不明确而造成的过失。例如，对于指令传播过程中可能存在的各种障碍，管理者应善于使用笔记，以达到明确指令传达的目的。
要点提示
SMART原则的各种要素:
①S（Specific），明确具体；
②M（Measurable），可测量的；
③A（Action-oriented），行动导向；
④R（Realistic），务实可行；
⑤ T（Time-related），有时间限制。
3.制定月计划和周计划
许多企业应在月底制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一仔细审查。通常，董事会要求总经理和其他高级管理人员制定年度计划，总经理要求部门经理和其他中层管理人员制定月度计划，而部门经理要求一线主管制定周度计划。
著名的麦肯锡顾问公司向世界各地的经理推荐了一项工作计划，主要内容如表1所示：
麦肯锡研究了世界优秀企业经理的计划和目标，发现最有效的计划是每周计划。因此，一线主管应制定每周计划，并要求员工制定每周计划，跟踪和控制计划的执行过程，以避免计划中执行偏差。
三、执行职能
实施包括组织、人员和指挥。
1.组织
组织就是合理分配工作任务。工作任务分配后，会形成一定的职位，形成时会产生四个内容:任务、权力、责任和利益。也就是说，任务要有人完成；完成任务的人需要相应的权力和资源；任务完成不好，应当承担相应的责任；任务完成好，应当给予相应的利益。
图2 组织功能示意图
2.人事
人事就是人力资源的管理和规划。企业应尊重人力资源规划，包括现有人力资源、未来人力资源和解决方案。因为建立一支有效的员工队伍比机械地完成企业的业务指标更重要。
同时，70％人力资源管理是各级主管的工作，不是额外的工作，更不用说许多主管错误地认为“额外的事情”了。因此，21世纪的主管应首先成为半个人力资源管理专家，使人才选择、人才培养、人才使用和人才保留成为他们工作的重要组成部分。
图3 人事职能示意图
3.指挥
激励、领导、沟通等指挥。
激励
激励过程中有一种行为模式:人有需要就会产生动机，有动机就会有行为，有行为就会实现目标。
我们通常从两个方面研究这种行为模式：研究员工的心理动机称为内容型，研究动机后采取的行为称为过程型。
图4 激励示意图
领导
领导者应满足以下三个要求：一是自发发挥个人能力；二是有奋斗目标；三是影响他人行为。
研究表明，领导者影响他人的能力主要来自三个方面，包括约20%的工作权力、约30%的知识权威和约50%的人格魅力。可以看出，领导者真正需要的是人格魅力，他们应该让下属成为自己的追随者，而不是鞭子。
管理方格理论。管理方格理论如图5所示：
图5 管理方格图
它将关心生产和关心员工从低到高分为九个层次，并从中总结出五种管理者：
首先，1.1正方形。这种管理者既不关心生产，也不关心员工，可以被称为“无所事事的管理者”。当企业发展相对成熟时，内部需要这样的经理，即董事长。
第二，9.1正方形。这种经理非常关心生产，但不关心员工，一切都属于“生产推广经理”。员工往往远离这种疯狂的工作经理，但由于评估经理的标准往往是绩效，这些经理往往更有可能被提升为高级管理层。
第三，1.9正方形。这种经理不关心生产，但非常关心员工，可以被称为“农村俱乐部经理”。在过去，许多传统国有企业的经理都是这样的。他们不关心绩效，只要企业放松、快乐、和谐。没有绩效的企业无法生存，所以这些经理往往会被取代。
第四，5.5正方形。这种经理一半关心生产，一半关心员工，被称为“中庸之道经理”。他们两方面都考虑，但都做得不够好。任务往往无法完成，员工往往有意见。
第五，9.9方格。这种经理既关心员工，又关心生产，可以称之为“优秀的团队经理”。这种经理不仅能取得优异的业绩，还能得到员工的良好支持。
领导风格和权变理论。领导风格可分为命令、教导、支持和授权四类。如图6所示：
图6 权变理论的领导风格和示意图
命令是指向下属发出明确的工作指令；教学是严格要求和管理下属，提供各种教育、培训和帮助；支持是领导民主，在决策前与下属讨论；授权是授予下属，一切由下属自行经营。
权变理论认为，唯一不变的是变化，没有最好的管理，只有最合适的管理。因此，根据下属和团队的不同成熟度，管理者需要采取不同的领导风格：员工第一次进入公司时应采取命令；员工工作半年至一年，一方面严格控制行为过程，另一方面进行教育培训；当下属成为老员工时，管理者应支持、尊重他，听取他的意见；当员工足够独立，成为业务骨干时，应采用授权，给他一份与他能力一致的工作，让他自己处理。
沟通
本部分将在“一线主管如何与员工沟通”模块中进行详细讨论。
四、控制功能
控制就是设定标准，控制操作。也就是说，在企业管理中设置标准，衡量实际工作，比较检查是否有误差，然后根据情况调整标准。
图7 控制过程图
控制分为四种类型：预备控制、同步控制、反馈控制和关键控制。
1.预备控制
预备控制就是提前做好预测，采取预防措施。
2.同步控制
同步控制是指同步协调和控制，根据情况变化做出及时反应。
3.反馈控制
反馈控制是指在控制操作中，如果与设定的标准有差距，则应进行反馈和调整；如果没有差距，则可以正常进行。
4.要点控制
重点控制是选择财产控制、业务控制、人力资源控制等重要节点进行控制。
典型案例分析
1.案例研讨1
案例
年轻主管的无奈
小王进公司才两年，年纪轻轻就被提升为主管。同时进公司的同事往往不服气，经常不配合工作，或者讨价还价。小王的领导权威还不够。为了不僵化关系，他经常感到无助。他该怎么办？
这种情况经常发生在实际工作中，我们给出以下建议：
第一，有情的领导，无情的管理，无情的制度。在管理工作中要把人和事分开。
第二，注重企业绩效的完成，而不是人际关系的改善。
三是建立统一战线，寻求支持者。
第四，进行必要的诚实沟通和情感投资。
第五，以身作则，恩威并施，以身作则。
2.案例研讨2
案例
我哪有时间
团队引进了两名新员工，当月次品率上升了5%。老板责怪主管。主管说:“这不关我的事。次品都是那两个新员工干的。”
“那你应该训练他们。”
“我哪里有时间？我还要返工修理那些次品，不然次品怎么办？”
主管犯了什么错误？
这位主管犯的错误如下：
首先，管理者是培训师，对新员工进行必要的岗位技能培训；
二是次品率上升是主管的责任，不应将责任推给员工；
三是主管亲自维修次品，工作本末倒置；
第四，没有主动发现和解决问题，以至于陷入被动；
五是未进行预控，采取必要的预防措施和方案。
3.案例研讨3
案例
只能回厂维修
根据技术跟单的要求，服装厂的质量监控人员注意衣服和样品是否一样大，缝纫是否符合标准，在切割和缝纫过程中是否符合标准，往往无法及时发现和处理问题。成衣完成后，如果发现衣服有问题，只能回工厂修理。如何解决这种情况？
企业内部通常有一种情况，即质量监控人员、团队领导和员工只关注结果，不考虑生产过程。这三种工作往往无法协调，有时甚至相互冲突和矛盾，导致人际关系问题，影响工作的进展和完成。
事实上，他们的工作目标是完全一致的。衡量共同KPI的第一项是质量。因此，他们都需要做好现场管理和控制结果和过程。
名词解释
KPI
KPI（Key Performance Indication）也就是说，关键绩效指标是通过设置、取样、计算和分析组织内某一流程的输入端和输出端的参数来衡量流程绩效的目标量化管理指标。它是将企业的战略目标分解为可操作的愿景目标的工具，是企业绩效管理体系的基础。KPI是现代企业普遍重视的绩效考核方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并在此基础上明确部门人员的绩效测量指标，使绩效评价基于定量。建立清晰可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
在此基础上，可参考以下建议解决此类问题：
一是共同研究和调整新产品生产过程和方案；
二是员工技能要反复训练，降低差错率；
三是规范操作细节，建立标准工作时间和标准动作；
四是加强质量意识宣传，配合奖惩措施；
第五，建立多道工序检查，及时解决问题；
六是找出错误的关键环节和关键因素。
4.案例研讨4
案例
新员工上岗后的问题
培训结束后，一批新员工往往会导致质量、数量和成本的下降，即生产线速度、误差率和次品率的上升。一段时间后，情况会好转。解决办法是什么？
类似的管理问题往往不是人的问题，而是系统、规则和过程的问题，因此管理者应该更多地改进这些方面。因此，请参考以下建议：
一是制定预控计划，完善游戏规则；
二是注重新员工的技能培训，并对分级进行评估；
第三，线上分布由轻到重，与员工技能相匹配；
四是加强检查、黄灯警示、控制和检查；
第五，适当减缓和控制生产线速度；
第六，老员工配合新员工控制积累数量；
第七，防止堵塞。
